鼎盛時期，它的市場占有率為38％，銷售額高達十幾個億；當它被全球最大的紙巾生產商金佰利收購后，卻江河日下。金佰利滿懷豪情地接手該品牌，不料卻在中國市場遭到慘痛的失敗……
成 功
“北邯鄲、南恒安”，曾幾何時，鼎盛時期的舒而美品牌，在中國衛生巾市場占有率高達38%.中外合資舒而美衛生巾有限公司（以下簡稱舒而美），20世紀80年代中期由邯鄲市輕工業局與香港仰舜國際有限公司共同投資建立，邯鄲方占10%的股份，香港方占90%的股份。由于用人不當公司陷入僵局，于是，邯鄲市輕工業局委任李鴻志為該公司總經理。
李鴻志上任后，在公司內大張旗鼓地進行改革，嚴格品質管理，拓展銷售渠道，建立中國衛生巾市場新的“代理營銷機制”，舒而美衛生巾一炮打響。當時國內衛生巾市場，基本沒有競爭對手，空白市場、迅速增加、培養起來的消費需求，使舒而美衛生巾很快脫穎而出，產品供不應求。
產品長途運輸必然會增加成本，面對出現的競爭對手，如南方的安樂、外來的寶潔護舒寶、強生嬌爽等的挑戰，舒而美公司及與其密切合作的各地代理商，決定在全國因地制宜、興建分廠�！吧脐惒粦稹�，增加舒而美的綜合競爭力。
聲勢浩大的建廠運動波及全國，很快，東北、西南的分廠拔地而起，但仍不能滿足迅猛增長的市場需求，再建廠又缺少資金，正捉襟見肘之際，舒而美代理商紛紛浮出水面，向李鴻志請求建分廠，他們都是靠代理舒而美掘到第一桶金的。李鴻志同意他們加盟，但要按規定上繳舒而美商標使用費，并在一定程度上接受舒而美的統一管理。無疑這種模式能被大家接受，這些加盟代理商后來都迅速成為成功的商人，他們都對舒而美、李鴻志抱著感激之情。
舒而美在全國迅速建起9個分廠，并在各地分廠都組建了他們的營銷機構，這適應了中國巨大的區域差異性要求。因此舒而美產品迅速由中原腹地輻射到全國，其銷售額迅猛提升到10億多元。舒而美的巨大成功與各地的分廠、代理商密不可分，卻在很大程度上為未來的巨變埋下了伏筆。
收 購
就在舒而美橫刀躍馬、高歌猛進的時候，1994年12月香港方卻將其90%的股份拋售給美國金佰利公司—全球最大的紙巾生產廠家。早在20世紀90年代初，金佰利就已磨刀霍霍指向中國，但他沒敢貿然進入，而是希望在中國收購一家知名品牌。
成為舒而美品牌的產權所有人，金佰利接管舒而美在中國市場已有的全部生產商和營銷系統、營銷網絡和完整的無形資產，舒而美也隨之成為金佰利公司旗下的一員大將。
金佰利在北京成立金佰利—舒而美集團（以下簡稱集團），原舒而美邯鄲總公司則成為其旗下的一個分公司。
香港控股公司為什么要放棄成長前景無限的舒而美？一個重要原因是舒而美成功拓展的因素：在全國各地迅速壯大的舒而美分公司。
眾所周知，中國的經濟發展至今仍體現出南方快于北方的態勢，也意味著中國南部（尤其是沿海地區）的日用消費品需求明顯高于北方，衛生巾產品也是如此。舒而美在全國建廠，出現了分公司在銷量上強于總公司的變化；同時面對分布全國的分公司，在管理上出現了更強的要求，避免“尾大不掉”、建立全國一體化的生產、銷售體系，成為舒而美新的拓展課題。這，也是一個充滿風險的難題。
基于上述原因，才有了這次股權轉讓。
合 作
金佰利在收購舒而美之初，與原“中國舒而美”管理者達成共識：舒而美在接受美方監控，逐步進行美式的生產、營銷管理改造的情況下，仍由原中方管理者負責舒而美產品在中國的生產、營銷工作，以便繼續保持舒而美的強勁發展勢頭；同時依托原舒而美良好的消費者口碑、品牌形象、完善的營銷網以及原舒而美營銷精英在中國市場的豐富經驗，將金佰利公司的其他產品順流而下，占領中國中高檔生活用紙產品的市場份額，完成金佰利公司全部國際產品快速登陸中國市場的目標。
當金佰利收購舒而美的風聲傳到一些舒而美區域分公司經理耳中時，他們的心中充滿矛盾：對舒而美的濃厚感情難以割舍，對美國金佰利的不了解與信任—是被收編還是自己另立山頭？
中國的民營企業往往有“山大王”作風：習慣于獨斷專行，自己說了算。而現在要全國一統，原先的這些各自為政者雖然嘴上不說，但心里卻不能完全接受。
正當他們一片茫然的時候，李鴻志及時出面，鼓勵這些彷徨的經理們加入金佰利公司，共同為舒而美品牌繼續奮斗。
李鴻志是金佰利收購舒而美的積極支持者，他認為這樣不僅可以解決原舒而美在管理上存在的問題，而且還可借金佰利的強大實力，為舒而美進入世界市場打下基礎。由于他的威信高，分公司經理們紛紛接受了這次收購。
不久，新上任的金佰利中國集團總經理便乘坐專機對全國9個分公司進行考察。各分公司的經理們按最高規格招待他們，擺出了密切合作的態度。高昂的招待費雖然引起經理們的反感，但他們還是被美國金佰利的氣勢壓倒，土生土長成長起來的舒而美經理們從金佰利排山倒海的氣勢中感受到金佰利的實力。能在這樣有實力的公司工作，肯定前途無量。分公司經理都很興奮，期待著看到舒而美更美好的未來。
金佰利也沒有虧待這些勤奮的中國經理們，分公司經理年薪20萬元，與原來少得可憐的工資相比，簡直有天壤之別。經理們感到自己被尊重、價值得到體現，士為知己者死，他們更賣力地為集團工作。
收購舒而美之后，金佰利在一年的時間里果然遵守收購之初許下的諾言，大膽讓權，李鴻志領著昔日部下，在中國的市場上繼續橫刀躍馬。一段時間內，舒而美品牌銷售取得較好的成績，同時金佰利公司的其他品牌如高潔絲、金貝貝、舒潔等高端產品，在中國市場都能看到蹤影，金佰利實現了登陸中國的第一步。
裂 縫
風云突變。1996年，金佰利突然改變收購之初許下的諾言，逐漸削奪各“諸侯”的“兵權”，為此連燒三把火。
金佰利此舉原因有二：一是想將自己在美國，甚至世界多年積累的行之有效的營銷模式移植到中國，把中國建設成為金佰利世界大市場的一個有機組成部分；二是想借此改變因“諸侯割據”而導致的各“諸侯”擁兵自重、市場割據的局面，將分散的權力收回總部，建立中國大市場。
金佰利的策略如下：統一營銷渠道：將各分公司銷售權全部收歸總部，分公司將原有銷售人員名單上報到總部，總部從中選擇合格的銷售人員，分配到全國各省做省級銷售商，統一由金佰利營銷公司進行管理、調配。
統一進貨渠道：統一從國外進口紙漿及其他原材料；這樣控制了各地分公司的進貨權和財權。
統一舒而美的市場價格體系，全國整齊劃一，各地分公司無權對金佰利所有產品，包括舒而美進行價格變動。
金佰利的這三把火，改變了原舒而美各地分公司長期以來形成的生產、經營、運作模式，自主權的降低使各地分公司經理們徹夜難眠。
金佰利將全國的銷售部門整合后，在全國設立東北、華北等四大區，委派四個專員分別鎮守，大區下設省級銷售商。在看到舒而美銷售沒有下滑，金佰利的改革措施就不僅僅是針對舒而美，它開始加大力度推廣其自有品牌。
對中國市場一片看好的金佰利將產銷權交到幾個專員手中，以為這樣便以最小的代價、最快的速度打開金佰利進入中國的大門，可以其世界級的專業化衛生設備與同樣是世界級的品牌，在中國市場馳騁。但這些外企的“空降”專員對中國衛生巾銷售市場遠不如原舒而美土生土長的經理們更了解，他們也沒有認真地去培育市場。而是簡單地奉行金佰利的初衷：全力推廣金佰利的高端產品（全分銷），且因為與分公司經理們爭利、爭權，此間更是矛盾重重。
統一定價也引起經理們非常大的非議。原來經理們享有自主的定價權，各地的消費心理和消費層次也大不相同，因此各地的價格差異比較大，而現在統一定價后，在與其他品牌相互競爭時卻往往陷入非常被動的境地。
金佰利在全國統一進貨一樣引起了各分公司經理的極大不滿，原先，他們擁有自己靈活的進貨渠道，在價格上有比較大的空間，另外，他們有自己創辦的配套廠家。這是經理們一塊盈利的肥肉，而現在卻被迫關閉。
經理們為自己的利益被剝奪而大動肝火。應該說，金佰利的這一做法能夠規范生產活動，讓產品的總體質量得到保證，但當舒而美經理們擁有的利潤和額外的收入被嚴重剝奪，他們的不滿就寫在了臉上。
分公司經理們認為自己成了執行上級命令的機器了。他們認為，金佰利在重組、調整的過程當中，步伐邁得太快。
如果僅僅是這樣，還能被各地分公司經理們所接受，但更要命的是，在舒而美的市場定位上，集團與分公司經理也存在很大的分歧。金佰利的客戶目標是中高檔消費者，因此他以占領大城市為其最高目標，將廣告主要投放到北京、上海等特大城市媒體，對太原等二類城市則不屑一顧；而分公司經理對舒而美的市場定位則是中低檔消費者，他們看準了廣大的中小型城鎮市場，因此他們以占領中小城市為其出發點。金佰利市場定位不準導致的直接后果就是舒而美銷量的狂減。
金佰利其實對中國的市場、客戶、銷售渠道甚至各方面存在的盤根錯節的問題與關系并未完全了解，即使其自認為了解，也僅僅是表象，它沒能融入到中國的企業文化、地域文化的深層里邊去。不能被中國的文化環境所接受，也就不能在中國扎下根來。
銷量大跌之際，各地的分公司經理們泣血上告，痛陳挽救舒而美的種種方略，但是金佰利對此卻不予采納，而是讓各地的省級銷售經理們把銷售的重心放到金佰利旗下的其他產品上面。
此時，所有舒而美的創業者們，心頭都打上一個問號：中國名牌舒而美將何去何從？他們將何去何從？
終 點
其實從一開始，金佰利的管理層對中方的管理人員，就采取一種不信任的態度，隨著時間的推移，這種信任危機越來越加劇。
1997年前后，李鴻志被調到北京金佰利總部任公司副總經理，但是從其部下的口中得知，他在北京備受委屈。首先是待遇上，與他同級別的外籍經理薪水數倍于他，住的也是高級別墅，配有高級轎車，而他卻是一般的居室，沒有配車。待遇上的差別可以忍受，讓他氣咽不下的是他被剝奪了一切權力，形同“木偶人”。李鴻志認為，金佰利一方面要利用他的號召力，另一方面又要排斥他。
他原想通過自己的努力，將金佰利變成中國的金佰利，讓它被中國消費者接受，成為一個本土公司，讓中國的舒而美更加發揚光大的美好愿望事實上被證明是一廂情愿。
道不同不相為謀。李鴻志開始成立運作屬于自己的衛生巾公司。1997年，徘徊再三的李鴻志還是滿懷傷感地離開總公司，回邯鄲另立門戶，創辦特日欣紙品公司，深孚眾望的李鴻志離開集團時，總共有600名部下離開金佰利，追隨于他。
這次集體大逃亡引起金佰利的嚴重不滿，金佰利惱怒之余，于1997年一紙訴狀將李鴻志告上法庭，李被關押200余天，這場轟動全國的官司在不久后了結，李鴻志勝訴。
但如此一折騰，金佰利對原舒而美管理層的信任危機更加劇了。分公司經理們預感到更大的風雨即將來臨。
不出所料，更大的風雨說來就來了。中外雙方管理層之間燃起的訴訟戰火最終將雙方僅存的信任燒得干干凈凈。
恰在此時，中國日常生活用紙行業在中外廠商的參與下競爭已經趨于白熱化，護舒寶、安爾樂、嬌爽等諸侯并起，金佰利的高端產品市場份額還沒有站穩，其由舒而美主打的中低端產品市場也被迅速蠶食。看到金佰利其余系列品牌的產品銷量也一直沒有上去，金佰利公司對金佰利-舒而美集團的表現十分不滿。
內外交困的金佰利集團總部再也坐不住了，面對困境，金佰利發揮國際大型企業的處理辦法：休克式地、無情地將分公司一一關閉。在關閉時采取了非常激進的方式，幾乎在一星期之內，下屬6個分公司都被關閉，2001年6月舒而美的誕生地——邯鄲舒而美廠也被關閉，最后全國僅剩下南京、武漢、成都3個分公司，共同支撐舒而美的全國發展局面。
在關閉分公司時，金佰利集團高層被搞得焦頭爛額。分公司經理們是看著自己的公司從無到有、從小到大發展起來的，現在舒而美要一鍋端掉，無論從情感上還是從發展的角度考慮都無法讓他們接受。在關廠過程中，不同的地區出現不同程度的問題，但最后往往是不歡而散。
時隔不久，從金佰利出去的這批經理們又紛紛建立了自己的衛生巾公司，與金佰利較起了勁。
冷 戰
金佰利將原舒而美公司的管理層人員、營銷隊伍整頓后，又招了一大批人員，充實到各省級銷售辦事處去，但隨著原舒而美分公司經理和銷售人員的整體流失，原有的分銷渠道也隨之散失或被競爭對手挖去，其遍布全國的營銷網絡也隨之弱化。
金佰利的營銷網絡幾乎癱瘓，還跟高層動蕩有關系。從1994年到2000年，短短6年時間，集團總部更換了5任總經理，分公司經理們認為這些總經理沒有一門心思地去培育市場，而是急功近利地想著要在自己的任期上提升多少銷售額。由于更換頻繁，銷售政策便顯得朝令夕改，后任總經理往往將前任總經理所制定的退貨、調貨、促銷政策全部改變�！罢帧眲邮幹�，一些代理商的利益由于得不到后任者的保護，他們就轉而代理其他品牌了。
從金佰利出去創業的經理們如李鴻志，由于對金佰利方方面面了如指掌，知己知彼，他們便對癥下藥，無論從質量上還是價格上都讓舒而美沒有任何競爭優勢，而且他們挖取的就是原舒而美的中低檔市場。
因為金佰利接手舒而美之后，并不真正想提升舒而美的品牌價值，僅僅是對舒而美的維持，因此就沒有對原有比較陳舊的機器設備和生產技術予以更新換代，而是更注重金佰利自己的營銷渠道建設，也沒有將有針對性廣告宣傳策略放在首位。其結果可想而知：不盡如人意。
由于中國其他衛生巾品牌的低價政策，以及長期建立在眾多代理商中的良好口碑，眾多代理商紛紛改弦易張。代理商青睞對象的轉變，也就意味著金佰利很大一片市場的丟失，這對金佰利是很殘酷的阻擊。
雖然金佰利要求價格統一，但在實際上，各地在運作中卻諸侯割據，比如搞買三送二、買三送一，這樣一來價格就根本沒有得到統一。由于價格不統一，竄貨時有發生，雙方的市場便受到強烈的沖擊，結果是客戶和經銷商都有意見。
鷸蚌相爭，漁翁得利。其他品牌衛生巾便殺奔過來搶占市場�，F在，一些地方，舒而美已經芳蹤難覓。
反思
中國改革開放短短二十多年，就試圖通過對外部先進理念、技術、管理的硬性嫁接，過早地走完發達國家用了幾百年才完成的歷程，那么，帶來的困難和混亂也是必不可免的。
中國的改革開放，吸引大批全球化的世界級大公司進入，獨資辦廠、合資辦廠、購買中國原有知名品牌、開辦專業化的營銷管理公司……同時國際化品牌競爭在中國市場已在不知不覺中開始了。加之中國企業通過近十年國際先進營銷管理知識的學習，涌現出的一大批“中國名牌”，使原有的一個或幾個“名品競爭模式”，改變成為多元化、全方位、多功能、品牌化、地方化的產品競爭局面�，F在不難發現：在總體銷量不斷增加的態勢下，競爭對手越來越多，品牌市場占有份額的提升越來越難。
令人遺憾的是，曾輝煌一時的舒而美卻沒有適應這種變化的市場態勢，執行適應這種變化的市場營銷策略來達到應有的品牌發展高度， 使原有的舒而美、金佰利產品的品牌知名度得到進一步提升。同時，其他一些跨國公司，在中國多元化的發展、大規模收購中國生產企業進行品牌擴張的行動，也受到銷量無法按計劃執行、市場份額下降、費用不斷增加等困難的不利侵擾，有些已做出減員、節支的決定，甚至出現被外資企業收購的國有名牌重新被國人購回自主經營的情況。
中國“地大物博、人口眾多”的地區不均衡市場環境，使中國市場像一塊磁鐵，產生出巨大吸引力的同時，對異極的磁鐵產生強大的排斥力�？鐕救绾稳诤现形鞣轿幕⒐芾斫涷灒瑧扇『畏N方式進入中國并順利開拓市場？
首先，要了解中國市場。從消費群體結構、地區細化的品牌消費能力、交通運輸能力、政策傾斜優惠、消費習慣、代理營銷流通行業的特點等各個方面全面了解與解析才可能得出對中國市場環境正確而細致的認識，才可能產生正確的生產、營銷策略。
其次，適應中國市場，引進世界先進管理。中國市場是一個非常特殊的市場，跨國公司既然短時間內不可能改變它，就要入鄉隨俗來適應它，并適宜地引進先進管理經驗、營銷理念，提升國內的經營者、管理者，使之理念相同，目標一致，從而創造出適合中國市場的生產、營銷策略和行動，實現真正合作、達到雙贏，最終取得成功。
最后，角逐中國市場，發展中國市場。在穩健發展中，打掉不正當競爭對手、排除不適應經營發展的合作伙伴，從而取得更大的利潤空間。同時，將中國市場培養成為可持續開發的高質量、高效率的“生態林”，最終達到凈化中國市場環境、謀求生存發展空間的目標。
在具體的市場策略上，則要：對產品結構的優化和培養。隨著國際大企業在中國市場的競爭逐步升級，中國市場不再是國際大品牌“過期”產品的傾銷地，優化自己的產品結構，直至開發出更適合中國市場的產品，使用最好的產品才是打開中國市場的法寶。
對消費結構的培養。經濟的迅猛發展使中國消費者也“有錢”了，潛在的消費市場越來越大；但消費觀念的轉變還遠遠沒有完成，城鄉之間消費結構的差異也越來越大，“讓一部分人先富起來”并不代表著全中國人都富起來了。因此中國市場消費結構的進一步成熟，需要品牌廠方的深入分析和培養。
對中國營銷管理人的培養。跨國公司在中國市場實現良性發展，最終是要依靠中國的營銷精英來完成的，充分信任、起用日益成熟的國內專業人員，使這些從實踐中成長起來的中國營銷人， 在接受、消化國際先進管理營銷理論的基礎上，最短時間里完成中國市場由開發到培養、成熟、凈化的全過程。 |
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