“任何企業(yè)的發(fā)展過程都會有起有伏，遇到一個個的檻，能否成功度過這些檻，是對企業(yè)的嚴(yán)峻考驗！”
與采訪團(tuán)交流時，恒安國際集團(tuán)有限公司首席執(zhí)行官許連捷先生回首恒安走過的20年歷程，用“風(fēng)風(fēng)雨雨”來形容，他既暢想1993年的輝煌歷史，也不諱言上個世紀(jì)末企業(yè)遭受的沉重一擊。
他說，所有這些都需要企業(yè)冷靜去面對，才能從容跨越，其中的關(guān)鍵是：思維要變，觀念要變，保持活力。他還告誡企業(yè)家們，不能沉醉于昨天的成功或者挫折中，昨天已成過去，關(guān)鍵還是未來！
總結(jié)經(jīng)驗 “最大危機(jī)往往在巔峰”
許連捷介紹，1985年至1993年，恒安處于穩(wěn)定的上升時期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，尤其是1993年達(dá)到頂峰，當(dāng)時其衛(wèi)生巾占有超過40％的市場份額，國內(nèi)有關(guān)品牌雜志做過調(diào)查，論述時用“南有一條龍、北有一只虎、中間有一朵花”來描繪國內(nèi)制造業(yè)巨頭，其中“南”指的就是恒安。
站在高速增長的潮頭，許連捷希望以自身案例激發(fā)其他企業(yè)的活力
甚至出現(xiàn)這樣的場景：有經(jīng)銷商購買時用錢包著刀子遞了過來，意思就是拿錢給貨，不然就要拼命了。在湖南的一個縣里，就像現(xiàn)今過年前的火車站售票大廳門口一樣，銷售點門口駐扎了一批倒賣白條的“販子”，剛剛拿到的兩三百元的購貨白條，一走到門口就有人以1000元高價收購；當(dāng)?shù)乜h委招待所住宿的房客大約70％是專程趕來購買恒安衛(wèi)生巾的。
然而，就是在這樣的情況下，“我們看到了危機(jī)”，許連捷說。
他說，恒安當(dāng)時知道要轉(zhuǎn)型了，此前一年看到市場上明顯的供過于求，馬上預(yù)訂設(shè)備，從“安樂”轉(zhuǎn)向了生產(chǎn)“安而樂”。
回首當(dāng)時的轉(zhuǎn)型，他感到慶幸。他說，假如當(dāng)時被熱銷沖昏了頭腦，沒有意識到危機(jī)馬上會到來，“現(xiàn)在已經(jīng)完了”！
他說，最大的危機(jī)往往潛伏在最輝煌的時期，當(dāng)一片贊譽聲傳來，企業(yè)家往往容易頭腦發(fā)熱，但一定要保持清醒的頭腦，有危機(jī)感。
內(nèi)幕披露 上世紀(jì)末遭遇沉重打擊
許連捷語氣沉重地談到，1999年、2000年，恒安遭遇到一個極其沉重的打擊，整個企業(yè)進(jìn)入一個沉悶、搖搖欲墜的時期。
經(jīng)驗總結(jié)
企業(yè)發(fā)展過程中存在的一些問題很早大家就有所覺察，1998年上市前就意識到必須開展內(nèi)部變革，只是一直沒能徹底去做。直到1999年8月，集團(tuán)一位副總?cè)矣鲭y像一根導(dǎo)火索，打擊了全體員工，一下子暴露了所有不完善的東西，大家都不怎么管事了，都感覺“錢夠用就好了”，失去進(jìn)取的欲望和動力，社會上的不良現(xiàn)象、國企的不良現(xiàn)象相繼出現(xiàn)，“企業(yè)幾乎處于半癱瘓狀態(tài)”。
企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)迅速將這些問題反映出來：1998年上半年，稅后利潤1.6億港幣，下半年目標(biāo)本來定為1.85億港幣，結(jié)果只剩1.4億，距離期望值差了4000萬；2000年上半年1.29億，下半年8000萬，利潤急劇縮水。
好在恒安基礎(chǔ)比較穩(wěn)固，2001年，公司高層下決心變革，當(dāng)年7月份進(jìn)行一場“全面的、大的，非常大的”公司架構(gòu)、人事調(diào)整，從此又一步一個腳印慢慢恢復(fù)活力。【感言】
上世紀(jì)末的打擊是許多問題的短時間內(nèi)的集中暴露，個別事件的發(fā)生使原本隱蔽的問題變得透明，但其實問題并非沒有，而是一直存在著，企業(yè)必須去正視這些問題，下大力氣改革，才能取得永續(xù)的發(fā)展。
發(fā)展思考 創(chuàng)新帶動的成長
無論是在銷售巔峰還是處于發(fā)展低谷，許連捷反復(fù)強(qiáng)調(diào)的都是創(chuàng)新，追求實效。他說，一個企業(yè)想保持一成不變是夢想，異想天開！相反，必須適時去改變，圍繞“實效”進(jìn)行變革。
恒安經(jīng)歷1999年、2000年的陣痛而幾乎沒有發(fā)展，一個重要的表現(xiàn)就是那兩年沒有推出新產(chǎn)品。如今回想起來，他有點慶幸，“好在恒安基礎(chǔ)比較穩(wěn)固”。
他說，產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)圍繞消費者需求，恒安的產(chǎn)品與發(fā)達(dá)國家相比，進(jìn)步迅速，衛(wèi)生巾從直條到弧形再到護(hù)翼，僅僅8年時間就完成，而發(fā)達(dá)國家用了長達(dá)20年的時間。
為使品牌不老化，適應(yīng)新需要，恒安每年都有幾個新產(chǎn)品推出，發(fā)展出“七度空間”、“少女系列”等，其中為開發(fā)“七度空間”，專門從日本進(jìn)口兩臺設(shè)備，每臺花了好幾千萬。這就要求每一次的更新都需要戰(zhàn)略眼光，然后才能保持品牌旺盛的需求，使銷量繼續(xù)增加。
他提到恒安“行動AIP”的篩選辦法，它要求員工用“2／8法則”，即用80％的時間先做20％有效率的事，完成后，再用其他20％的時間做另外80％比較不重要的事，教會每個人處理好“做對的事情”和“把事情做對”的關(guān)系，先去完成最重要的工作。讓從上到下的每個人都去做正確的事，學(xué)會思考，無效率的事情不干。【感言】
企業(yè)的效率問題，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展壯大，關(guān)系到對社會、對地方的貢獻(xiàn)。每一次的創(chuàng)新，其實都是市場、環(huán)境逼出來的，也只有順應(yīng)市場需要去創(chuàng)新才能取得實際的成效。相關(guān)鏈接 一個商業(yè)奇才
———恒安國際集團(tuán)有限公司首席運營官程勇眼中的許連捷
他是一個心胸很開闊的人，可信賴，能夠同創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊同甘共苦，閩南很多企業(yè)原始的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊走不遠(yuǎn)，恒安是特例，原始的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊至今仍在一起，這些人如今都算是成功人士了，但仍沒有分散，足以說明許連捷的人格魅力。
他的創(chuàng)新意識很強(qiáng)，能非常敏銳地捕捉到商機(jī)，從服裝到衛(wèi)生巾，從衛(wèi)生巾到紙業(yè)，又從紙業(yè)到紙尿褲，每一次的轉(zhuǎn)型都需要有非凡的判斷力。紙業(yè)現(xiàn)在屬于中國高速成長的行業(yè)，做出轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性選擇，首先要求對行業(yè)判斷準(zhǔn)確，每個行業(yè)在不同階段都有不同的發(fā)展方式。
我認(rèn)為許總有一些天分，可以說是一個商業(yè)奇才，他總讓企業(yè)做正確的事，當(dāng)然，這也不是人人都能做到的。
恒安集團(tuán)簡介
恒安集團(tuán)創(chuàng)立于1985年，是最早進(jìn)入中國衛(wèi)生巾市場的外資企業(yè)之一，經(jīng)營領(lǐng)域涉及婦幼衛(wèi)生用品、紙品、化妝及個人護(hù)理用品等，是目前國內(nèi)最大的婦女衛(wèi)生巾和嬰兒紙尿褲生產(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)30多億元人民幣，員工一萬余人。恒安國際集團(tuán)有限公司于1998年在香港成功上市。
