立體管理，這是我們在采訪中聽到新名詞。化葦車間主任吳碧波在談到這個新的管理模式時頗為自豪。
不錯，他完全有理由自豪，三月份，化葦車間日均產量上了13個臺階。
一直以來，化葦車間分為4個工段：備料、蒸煮、洗篩、漂白。4個工段各自為陣，橫向管理。這是目前各個漿車間較為普遍的管理結構。
但是該車間領導發現，這樣的管理結構容易產生生產糾紛，如：在蒸煮鍋進滿料時，蒸煮工段認為進料應該暫時停止，如果繼續進料，葦料就堆積在料槽，需要花很多時間和精力去捅料，影響了效率，而備料工段認為打料、上料不應停止。各工段的出發點都是搞好本工段的生產，但是在協調方面很不方便。
對此，化葦車間不斷創新，將原有的4個工段合并為2個工段，備料、蒸煮合并為葦煮工段，洗篩、漂白合并為洗漂工段，各個工段負責本工段生產，自己的問題自己消化，處理起問題來也就順暢多了。三月份，化葦車間對車間管理結構進行大力調整，在漿車間率先取消工段，同時，整條生產線設一個值長，四班三倒算起來共有四個值，也就是說，不管什么時段，都有一個值長來協調整條生產線的生產，進行縱向管理，這樣就形成了工段和值組成的立體管理模式。
化葦的立體構想不僅在管理，而且延伸到競爭激勵上。運動愛好者都知道，足球職業聯賽里有個晉級、降級和保級的問題，成績好者可由乙級升到甲級，反之則降級，因此有很多球隊為了不降級而進行了激烈的保級大戰。化葦車間就將這種機制引入到值長的競爭中來，車間4個正值長、4個副值長， “ 綁 ” 在一起，4個值進行生產競爭，通過車間評比，優勝值的副值長與末位值的正值長進行換位，同時車間將值的生產與員工薪酬掛鉤。
“一旦某個值競爭得勝，副值長晉級，員工得利，這樣以來就形成了值與值之間、正副值長之間的有效競爭。 ” 吳碧波主任對車間新的管理結構頗為滿意，而13個臺階的事實也證明了創新所帶來的效益。
