雖然今年冷得出奇得晚，但立冬之后的早晨馬上寒氣逼人。在青島天豐造紙有限公司廠區內，一輛載重貨車虛位以待，兩人一組的工人從倉庫內魚貫而出，將每包重達近50公斤的產品搬上貨車。貨車司機在寒風中不停地搓著手，搬運工人卻已滿頭大汗。引人注目的是，這些工人的年齡看上去都已四五十歲，并且有好幾位女工。當記者好奇地趨前搭話時，一位女工心直口快：“現在跟以前不一樣了，干多少活兒就能拿多少獎金，只要身體能行，再苦再累也愿意干。”
寥寥數語，透著一股子豪邁，透出她所在的這家企業的載沉載浮。
分離重建
作為改制退出企業的天豐造紙公司現有600多名職工，平均年齡47歲。在該公司董事長侯秀明眼中，這些職工是“真正優秀的人”。面對困難，他們不離不棄，同舟共濟，最終用自己的執著與汗水贏得柳暗花明。
天豐造紙公司的前身，是始建于1935年的青島人民造紙廠，是我市歷史最為悠久的造紙企業，其產品在上個世紀80年代還供不應求，但也就是從這個時候起，由于落后的機制不能適應市場競爭的需要，人民造紙廠從巔峰迅速滑向低谷。
“那時機制落后到什么程度？僅從管理這一個方面就能管中窺豹。當時的管理，可以說完全處于無序狀態，企業的賬本、發票在財務科亂放，經常有數額很大的發票找不到蹤影；產品生產出來以后馬不停蹄地發往各地，可發貨以后貨款卻沒人催要，導致大量貨款成為壞賬、死賬。管理模式極其粗放，再加上生產設備十分落后，產品的成品率長期低于50%，最低時僅為9%，也就是說投入1噸原紙只能生產出90公斤成品，甚至這些成品中還有不少質量不過關，結果使客戶在屢屢失望后紛紛掉頭而去。”侯秀明說。
到了1990年，人民造紙廠這家老國有企業已像一架銹跡斑斑的樂器，再也無法發出悅耳的聲音——年產值不過幾百萬元，各種欠款卻超過7000萬元，嚴重資不抵債。
1992年，侯秀明臨危受命，成為這家困難企業的領頭羊。而此時的人民造紙廠也已積重難返，不得不停產整頓。
1994年，人民造紙廠得到市政府批準，成為我市首批分離重建企業，青島天豐造紙有限公司由此成立。停產整頓和分離重建等政策，使企業獲得了意義重大的喘息機會。
搬遷騰挪
假如說，天豐造紙公司在生死存亡之際，是十分被動地得到了分離重建的機會；那么，此后數年，絕處逢生的天豐造紙公司已充分體味到市場的殘酷和發展機遇的難得，開始主動出擊，苦心孤詣地為自己營造機會。
90年代初開始，市政府對海泊河地區實施大規模改造，位于此地的天豐造紙公司決定利用這次機會盤活原有資產，同時通過搬遷騰挪實現新的發展。恰在這一時期，青島板紙廠因經營不善進入破產程序，天豐造紙公司當機立斷，決定將其收購。
1996年，天豐造紙公司順利完成收購，并且用了短短一個月的時間，將全部設備搬遷到板紙廠廠區。與此同時，他們在老廠區規劃建設了4個市場對外租賃，每年可獲得租金500多萬元，從而將原有資產有效盤活，為企業重振注入了寶貴資金。
搬遷至新廠區伊始，公司資金捉襟見肘，發到職工手中的工資少得可憐，但他們沒有怨言。“希望”與“堅持”，是這一時期的兩個關鍵詞，所有職工都對企業的未來充滿希望，承受著巨大壓力忘我工作。為擴建廠房，不管是經營層還是一線工人，都夜以繼日地推水泥、運磚瓦；下班以后，許多職工仍加班加點，遲遲不離開車間；由于在簡陋條件下搬運鋼紙，不少職工的手腳被氯化鋅燒傷了，但他們抹上點藥水就回到工作崗位。
默默的堅持，換來的是驕人的業績。天豐造紙公司在極其艱苦的條件下，僅用10個月的時間，就將一條板紙生產線改造成薄絕緣紙生產線，同時建成一條新的鋼紙生產線，迅速恢復了生產。
改制退出
鋼紙是一種經特殊工藝處理、韌性和耐磨性極強的特種紙，多用作絕緣材料和隔熱材料，廣泛應用于電器工業、紡織工業、交通運輸等領域。鋼紙作為主導產品，在天豐造紙公司已有30余年的生產歷史。由于這種產品在工藝技術方面要求很高、使用范圍很廣但用量較少，所以造成“小企業缺乏經驗和研發能力難以介入，大企業因生產規模有限而不愿介入”的局面。正因如此，國內生產鋼紙的企業寥寥無幾，只要生產出符合質量要求的產品，就不愁沒有用戶找上門來。也正是看準這一點，天豐造紙公司才憑借自己30多年的積淀，爭分奪秒上馬了這條鋼紙生產線。
成功上馬兩條生產線，熬過了最為艱難的時刻，天豐造紙公司穩健地走上復蘇之路，并在2001年再次抓住了一個難得的機遇——改制退出。是年，市政府根據國家加快國企改革的有關要求，決定對中小國有企業實施國有資本退出，天豐造紙公司經過積極爭取，成為我市首批試點企業。此后，在不到一年的時間里，該公司就完成了改制退出程序，由公司600余名職工在完全自愿的基礎上，出資買斷國有資產。
改制退出后，天豐造紙公司把重建激勵機制，作為走向民營企業之路的“敲門磚”。在新的激勵機制下，所有職工按照工作業績、創新能力、作風品質等指標被劃分為A、B、C三大類，其中A類職工占職工總數的20%，B類職工占75%，C類職工占5%。對于A類職工，公司的政策是“獎勵再獎勵，加薪再加薪”；而對于C類職工，則給予降薪。為了保證職工分類的公平與公正，該公司采取“360度員工評議”和“能力績效主管考評”兩種辦法，先由所有職工進行評議，再由各部門主管組成的考評班子進行綜合考評，并實施動態管理。這一科學合理的“賽馬機制”出臺后，得到了所有職工的擁護，人人奮勇爭先的氛圍很快在企業內部形成。
在“賽馬機制”的推動下，職工的工作積極性和創新意識空前提高。電、水、汽等能源動力的成本怎樣才能更少一些？產品的質量怎樣才能進一步提高？在市場上的銷售半徑怎樣才能進一步擴大？這些10年前“事不關己，高高掛起”的問題，成為職工在各自崗位上殫精竭慮的重中之重。對此，公司經營層因勢利導，哪怕是一個很小的創新建議，都及時給予獎勵，推動職工在技術、管理、銷售等各個方面不斷進行創新和完善。2004年，也就是改制退出后的第三年，公司產品的成品率就從低于50%，飛速躍升到99%。
技術攻關
改制退出后，天豐造紙公司投入機制也發生了根本性的變化，4年間自籌資金3000多萬元，進行科研開發和技術改造。侯秀明說，公司在改制退出后確立的核心任務之一，就是盡快縮小與國外領先水平的距離，為擴大國內市場、進軍國際市場進行充分鋪墊。
在鋼紙制造領域，德國、日本的幾家企業掌握著核心技術，而這一產品的品質不僅僅取決于配方和工藝，生產設備的精確程度、操作水平的高低都會產生重要影響。多年以來，德國、日本這幾家企業無不將核心技術視作賴以生存的根本，不要說工藝配方，就連鋼紙的原紙這種半成品，其他企業也難以得到。為了盡快掌握核心技術，天豐造紙公司投入不菲的科研經費，專門成立攻關小組，并從中國海洋大學等科研院所聘請專業研究人員，買回品質達到頂尖水平的鋼紙進行反復分析，同時根據市場對自己產品的反饋不斷進行改進。
經過幾年來堅持不懈的努力，天豐造紙公司已從直接對鋼紙生產工藝的研究，轉換到對鋼紙生產所需的原紙和氯化鋅兩大材料的研究，并取得重要突破。這一轉換，表明該公司在研發水平上的重大提升。目前，他們生產的鋼紙的品質已基本達到國際先進水平，其中砂盤鋼紙的品質已與德國企業的頂級產品旗鼓相當。
在技術上實現突破以后，下一步自然是加緊改造和建設生產線，讓先進的鋼紙技術盡快產業化。為此，天豐造紙公司針對原先鋼紙品質存在的問題，從氯化鋅和水的回收處理，到脫鹽預干和干燥等各個環節，均進行重大改進與調整。自2001年改制至今，該公司對原先的一條鋼紙生產線實施了徹底的技術改造，并于去年和今年分別建成投產一條生產線，平均一年半時間改造和建設一條生產線。由此，該公司擁有三條鋼紙生產線和兩條薄絕緣紙生產線，生產能力在國內同行中首屈一指。目前，該公司鋼紙的年生產能力已經接近10000噸，生產的鋼紙在國內市場上的占有率達到90%；另一主導產品薄絕緣紙的市場占有率也在幾年內迅速增加。
進軍國際
侯秀明認為，近年來全球電器工業的快速發展，為鋼紙生產企業的壯大提供了難得機遇。而經濟全球化步伐的不斷加快，為天豐造紙公司融入國際市場，提供了充分的條件。
放眼當今鋼紙市場，傳統的手工制造鋼紙的小企業，已被擁有更為先進、更大規模和更高效率的連續化大生產線的企業沖擊得灰飛煙滅。在這樣的形勢下，國內幾家大型鋼紙生產企業數年來縱橫捭闔，推動國內鋼紙市場形成基本穩定的競爭格局，其中天豐造紙公司已處于事實上的龍頭地位。而隨著技術水平的大幅提升和生產能力的快速膨脹，該公司開始把目光投向國外市場——在產品品質相差無幾的情況下，生產成本更為低廉的天豐造紙公司無疑比國外公司更具優勢。
在這一戰略思想的指引下，天豐造紙公司通過出國考察洽談、參加國際展會等手段，頻頻向國外用戶發出信號，并很快得到回應。韓國一家企業使用該公司的砂盤鋼紙后，認為完全可以替代德國企業的產品；法國一家大企業到該公司進行詳細的考察后，馬上與其簽訂了長期訂貨合同。截至目前，天豐造紙公司生產的鋼紙在國外市場的年銷量已突破1000噸，出口到法國、印度、美國、土耳其、韓國、俄羅斯等十幾個國家和地區。
改制退出，天豐造紙公司被猛然“撞了一下腰”，“撞”入加速發展的快車道。4年來，該公司的銷售收入以年均20%的幅度增長，職工的平均工資更是翻了一番。侯秀明透露，他們目前正在壽光籌建生產基地，生產紙漿、鋼紙、薄絕緣紙等系列產品。“鋼紙的質量是由原紙的質量決定的，而原紙的質量又是由紙漿的質量決定的。進入產業鏈的上端，表明天豐造紙公司將在產品結構和產品質量上實現全面升級。”
