中國(guó)新聞出版網(wǎng) “不賒賬是等死，賒賬是找死!”一個(gè)時(shí)期以來，我們大多數(shù)印刷企業(yè)普遍面臨業(yè)務(wù)承攬與回款的兩難困境：一方面，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是擴(kuò)大業(yè)務(wù)量、提高市場(chǎng)占有率；但另一方面，客戶資信管理失控，大量拖欠、呆壞賬又使企業(yè)流動(dòng)資金緊張、利潤(rùn)大幅降低，發(fā)生嚴(yán)重經(jīng)營(yíng)性虧損。對(duì)于多數(shù)印刷企業(yè)而言，當(dāng)前工價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，更進(jìn)一步加劇以上困境。
呆壞賬與“凈勝球”
應(yīng)收賬款在收回之前的持有期內(nèi)，不但不會(huì)增值，反而要隨時(shí)間的推移讓企業(yè)付出代價(jià)。另外，中國(guó)目前企業(yè)信用管理體系的缺失，會(huì)更進(jìn)一步加劇高額應(yīng)收賬款、呆壞賬損失的風(fēng)險(xiǎn)和危害。在防范呆壞賬風(fēng)險(xiǎn)上，就好比參加一場(chǎng)曠日持久、沒有開場(chǎng)和終場(chǎng)的足球賽，我們大部分印刷企業(yè)擁有自己優(yōu)秀的“前鋒”（經(jīng)營(yíng)部門），也培養(yǎng)了出色的“中鋒”（生產(chǎn)部門）。但可惜的是，卻往往忽略了“進(jìn)攻和防守同樣重要”的道理，疏于“后場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)”防范——“后衛(wèi)”缺失。業(yè)務(wù)承攬大量“進(jìn)球”的同時(shí)，呆壞賬就是企業(yè)的失球，企業(yè)“凈勝球”數(shù)如何？一旦“失球”數(shù)大于企業(yè)的“進(jìn)球”數(shù)時(shí)，企業(yè)的“輸球”就成為命中注定的事。這樣就造成一種局面：一方面，業(yè)務(wù)好像紅紅火火，另一方面，卻經(jīng)營(yíng)資金緊缺，得靠貸款維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至被拖得瀕臨破產(chǎn)。
機(jī)制上的權(quán)責(zé)缺失
經(jīng)營(yíng)部門不能較好地承擔(dān)起企業(yè)信用管理和應(yīng)收賬款的職能。這是因?yàn)椋阂徽呓?jīng)營(yíng)部門的管理目標(biāo)是擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)承攬額，使企業(yè)爭(zhēng)取到盡可能多的訂單，這種壓力會(huì)使它易產(chǎn)生“看重機(jī)會(huì)而忽視風(fēng)險(xiǎn)”的傾向，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)承攬目標(biāo)，他們會(huì)更加注重訂單合同而忽視買方的資信情況。僅憑有限的信息就作出模糊的判斷，導(dǎo)致業(yè)務(wù)銷售失敗。
二者，由經(jīng)營(yíng)部門獨(dú)立承擔(dān)收賬責(zé)任，往往給企業(yè)帶來更大的拖欠風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)人員的目標(biāo)和能力在于承攬業(yè)務(wù)而不在于收款。許多業(yè)務(wù)員在業(yè)務(wù)承攬激勵(lì)機(jī)制下，盲目簽單放賬，而事后由于考慮可能失去客戶的風(fēng)險(xiǎn)，收賬力度不夠；還有一些經(jīng)營(yíng)人員的現(xiàn)金流意識(shí)淡薄，缺乏現(xiàn)代收賬技巧，人員流動(dòng)性較大，一旦發(fā)生流動(dòng)，善后問題很難得到妥善解決。
三者，財(cái)務(wù)部門受其職能的限制，也不能較好承擔(dān)起信用管理和應(yīng)收賬的追蹤、催收職責(zé)。我們企業(yè)的財(cái)務(wù)部門充其量只是一個(gè)信息匯總的機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)部門控制信用銷售和收賬，雖然加強(qiáng)了應(yīng)收賬款的專門管理，但它不可能非常了解客戶情況和“交易”背景，無法科學(xué)、有效地進(jìn)行評(píng)估和管理。這就造成：要么財(cái)務(wù)部門控制過嚴(yán)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)銷售收入下降；要么失去控制，賬面銷售量增加，拖欠大量發(fā)生，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)“兩張皮”的狀況仍未得到解決。
運(yùn)作中的各說各話
印刷企業(yè)通常由經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)兩個(gè)部門來分擔(dān)信用管理和應(yīng)收賬款管理職能，由于這兩個(gè)部門管理目標(biāo)、職能、利益和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)上的差異，在實(shí)踐中兩部門各行其是，經(jīng)營(yíng)部門的業(yè)務(wù)承攬臺(tái)賬和財(cái)務(wù)部門的銷售分類賬相互獨(dú)立，彼此不能及時(shí)溝通，造成管理真空和管理漏洞，沒有人真正對(duì)信用管理、回款、應(yīng)收賬款管理負(fù)責(zé)和承擔(dān)責(zé)任，出現(xiàn)問題極易相互推卸責(zé)任；在催收賬款時(shí)往往也是各自為政，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)和部署，形不成對(duì)信用管理和應(yīng)收賬款的系統(tǒng)管理。這種從計(jì)劃體制下沿襲過來的企業(yè)管理模式所形成的經(jīng)營(yíng)部門和財(cái)務(wù)部門的矛盾，才是我們企業(yè)信用管理缺失、應(yīng)收賬居高不下，甚至影響正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；內(nèi)外信用風(fēng)險(xiǎn)一再發(fā)生，是呆壞賬清而復(fù)生的根本原因。在現(xiàn)行管理體制下，這種矛盾無法得到根本解決，內(nèi)外信用和應(yīng)收賬款自然不能得到有效管理，陷進(jìn)呆壞賬的困境也就不足為奇了。
