讀者眼中的中國出版集團公司，是中國出版業的“國家隊”。它擁有商務印書館、中華書局、讀書·生活·新知三聯書店等老字號以及“人”字號、“國”字號的出版品牌，不斷為社會奉獻“雙效”俱佳的精神文化產品。出版業者眼中的中國出版集團公司，不但擁有優質的內容資源，在體制改革、文化創造、產業規模、經營管理等方面取得的成績更讓人豎起大拇指。
作為中國出版集團公司的掌門人，如何看待和評價集團公司10年來的風雨路程，如何壯寫未來10年的發展藍圖?集團公司總裁譚躍在洞察產業發展趨勢、感知市場脈動的睿智中，為這些疑問給予完滿的解答。
1.過去10年，集團公司銷售收入從24.34億元增長到59.34億元，增幅144%;利潤總額從1.64億元增長到4.16億元，增幅154%;資產總額從46.15億元增長到96.29億元，增幅109%;所有者權益從13.01億元增長到36.87億元，增幅183%。
中國出版集團從破繭而出到發展壯大的10年風雨路，見證了傳統出版的變遷與改革，見證了數字出版的沖擊與挑戰，也見證了中國文化的繁榮與走向國際的歷程。出版業風云變幻的10年間，您如何評價中國出版集團改革發展的成績?
我是這個集團的后來者，過去就對它充滿敬意，現在因為工作關系，也對它作了些研究。可以說，10年間，中國出版集團在體制改革和現代企業制度建設上實現了新跨越，在文化創造和文化導向上作出了新貢獻，在產業規模和綜合實力上實現了新發展，在經營管理和內部建設上開創了新局面。
(一)體制改革和機制創新并舉，打造合格市場主體。過去10年，我們完成轉企改制的歷史任務，制度創新績效顯著。按照中央部署，于2002年4月組建集團，成為第一批中央文化體制改革試點單位;2004年成立集團公司，全面實行“事轉企”的企業化改革，管理體制實現歷史性、根本性變化;2011年正式成立股份公司，向主營業務的股份化、市場化邁出了重要一步。
轉企改制，最終目的是重塑市場主體。10年來，從建立現代企業制度入手，集團公司明確了行使出資人的權利，科學確定和理順與所屬企業之間的關系，不斷完善兩級法人治理結構，不斷深化計劃決策、經營管理、績效考核、責任審計和資產管理等方面的機制創新。建立了包括“雙效”業績考核辦法在內的一整套經營管理制度，在集團公司內部初步形成了產權明晰、權責明確、運轉流暢、管理科學的經營管理體系，建立起企業化、公司化的基本體制，促進集團內部由“物理變化”向“化學變化”轉變。
(二)社會效益和經濟效益統一，堅持做強出版主業。過去10年，集團公司出版主業挺拔壯大，市場競爭力和品牌影響力全國領先。出版規模不斷增加，圖書年出版總量從4663種增長到12901種，增幅176%;2011年，集團公司在國家“十二五”重點出版物出版規劃、國家出版基金項目、國家古籍出版項目資助、第二屆中國出版政府獎、第八屆茅盾文學獎、第三屆“三個一百”原創圖書等國家級項目的評選和表彰獎勵中連獲“七個全國第一”，始終以7%的市場占有率在全國圖書零售市場名列第一名。集團堅持把內容生產作為立身之本，精心打造一批代表國家最高水準的優秀出版物。其中《漢譯世界學術名著叢書》、《中華現代學術名著叢書》、《中國大百科全書(二版、簡明版)》、《二十四史暨清史稿點校工程》、《辭源修訂工程》、《中國美術全集》、《中國當代作曲家曲庫》等國家級的標志性重大出版工程，充分展示了“國家隊”的使命意識和強大實力。同時，集團在推進數字出版資源建設、承擔國家重大數字出版工程等方面也走在了國內出版界前列。
(三)對內整合和對外重組相結合，不斷增強競爭實力。過去10年，集團公司經濟總量實現大幅增長，綜合實力顯著增強。集團遵循做大做強的發展之道，通過內部裂變和外部擴張發展相結合，持續創新發展路徑。集團大力發展進出口業務和藝術品經營，通過戰略重組和資本運營延伸相關產業鏈條，著力構建主業強、輔業興、百業旺的多元發展格局，不斷增強集團公司整體實力。
2008年，集團公司將榮寶齋從中國美術出版總社分立，為榮寶齋實現更大發展創造了條件，榮寶齋在上海成立拍賣公司首拍突破10億元，積極推進“五年十店”工程(即力爭在全國重點城市布局，成立10家旗艦分店)，此外還設立了榮寶齋禮品店、榮寶齋書店等實體店，積極拓展業務范圍，榮寶齋銷售收入從2008年的不足1個億飆升至2011年的6億多元;中國圖書進出口總公司與中國出版對外貿易總公司則通過實施重組，進一步鞏固了集團公司在出版物進出口和海外經營的優勢地位，有效避免了內部競爭，擴大了市場份額。集團公司各所屬單位立足于專業化發展，在發展模式上大膽探索、認真論證、審慎推動：商務印書館成立了成都分館、南寧分館等京外機構，各分館和分公司2011年出書品種占比超過全館7%;中華書局抓住《月讀》刊號獲批的機遇，順勢成立新閱讀分社，開發領導干部讀物，還成立中華書局西南編輯所等分支機構積極開發外部出版資源;人民音樂出版社完善音像“定制生產”運營模式，初步形成作曲家、歌唱家、演奏家、各院校團體賽事四大產品線，還在上海成立分公司，不斷拓寬業務范圍;三聯書店積極向外拓展，和江蘇、山東、河南、黑龍江、青島四省一市建立戰略合作聯盟，在黑龍江、遼寧設立六家圖書零售店，在臺北設立特約經銷店和圖書銷售專柜，在上海成立分公司。
集團組建數字傳媒有限公司，進軍數字出版;組建中版聯印刷物資股份公司，整合資源，實現紙張物資集約經營;組建中版教材有限公司，提高集團公司在教材市場的競爭力。集團公司及所屬企業積極盤活資產存量，開展多元化經營。完成總部大廈、榮寶大廈、上海東方維京大廈和上海中國出版集團藍橋創意產業園的4大資產運作。集團初步實現內涵式增長和外延式擴張的跨越式發展，壯大了整體實力。
通過不懈努力，集團公司銷售收入從24.34億元增長到59.34億元，增幅144%;利潤總額從1.64億元增長到4.16億元，增幅154%;資產總額從46.15億元增長到96.29億元，增幅109%;所有者權益從13.01億元增長到36.87億元，增幅183%。
(四)渠道與產品兩翼齊飛，國際化基礎初步奠定。過去10年，集團公司“走出去”工作成效顯著，國際傳播能力不斷增強。版權輸出總量由2003年101項增長到498項，同比增長393%。出版物進口由2003年9027萬美元增長到17116.16萬美元，同比增長89.61%;出口由2003年702萬美元增長到1080.94萬美元，同比增長54%。海外分支機構數量由2003年23家增加到29家，初步形成跨國跨所有制海外出版發行網絡，為集團國際化戰略奠定良好基礎。打造了一批國際市場的“明星產品”：《山楂樹之戀》輸出了12個國家和地區;《于丹〈論語〉心得》輸出了28個語種、33個版本，法語版連續25周登上翻譯類圖書銷售排行榜;中國優秀當代文學作品成功輸出到世界文學出版機構的三甲——哈珀·柯林斯、蘭登書屋和西蒙·舒斯特公司。9家海外出版公司以英、法、德、日、韓5種語言出版集團圖書500多種。
2.縱觀中國書業，各種條件、各種力量正在醞釀著大變局。未來 10 年是見高下的10 年，是重新劃分市場的 10 年，也是大小分化、強弱分野、趨向于重組，最終落筆在聯合的10年。
您說過，形勢分析至關重要。把握形勢有兩個關鍵，一是找準觀察點，否則將眼花繚亂、紛繁無序，不得要領;二是察形以觀勢，通過已經發生的形，參透蘊藏其間的勢，在形與勢的聯系中把握形勢的本質。那么，在中國出版業各種紛繁復雜的“形”的背后，您看到的“勢”是什么，如何察形觀勢、順勢而為、乘勢而進、爭勢而上?
司馬遷說得好，“無財作力，少有斗智，既饒爭時”，中國出版集團發展到今天這樣的規模，“爭時”尤為重要，“爭時”就是“爭勢”，就是搶抓機遇、敢奪機遇、善謀機遇。當前我們需要特別關注、研究和把握的，是以下五個觀察點。
第一是全球化。這是由四五百年前歐洲幾個島國向外擴張所啟動，隨后由兩次工業革命所推動，又被兩次世界大戰所阻斷，再由二戰以來商品跨國、市場跨國、資本跨國、產業跨國所催化，最后由數字網絡技術加速度，從而成為不可逆轉的全球性經濟互通、文化互融、觀念碰撞的世界潮流。在這個趨勢中，中華民族看到了自己的戰略機遇期，中國出版業也由此看到了自己的未來。現實地看，整個世界的文化狀況仍然是“西強我弱”，中國出版“走出去”必須積極而審慎，國際化的路子必須要更多地研究“借船出海”、資本聯合、項目合作的方式。要在合作中“結緣”，在合作中“借力”，在合作中積累經驗，培養人才，逐步打開國際市場，形成文化傳播和影響力。
第二是城市化。城市化的推動力是工業化，城市化的本質是農民市民化、市民知識化。沒有人能夠測量七八億農民跨越這一門檻后，其需求的廣度與深度，可以測量的是，發達國家城市化歷程一般在一二百年左右，所以經濟學家們預測中國的城市化至少還得30年。在這個背景中，教育的需求、閱讀的需求、文化的需求被培育起來;在這個進程中，現代書業、內容產業、文化產業被催化起來;在這個階段里，思想的創新、觀念的變革、創意的沖動被激發出來。一句話，創作、創意、創新的活力在城市化中將會越來越生機勃勃，圖書出版、內容生產、文化產業，可謂得其時、獲其位，必將登上自己繁榮的舞臺。
第三是產業化。全球化是看中華民族的世界背景，城市化是看中國出版的社會特征，產業化則是深入到出版業自身的走向。縱觀中國書業，各種條件、各種力量正在醞釀著大變局。如果我們用眼睛看，可以看到外國機構的進入對出版格局的影響，看到民營資本的活躍對書業利潤的擠壓，看到各大集團的市場份額在競爭中的消長，看到數字出版對傳統出版的挑戰，等等。而當我們用腦子來看，則可以看到這一切背后的本質，是產業的規模化和市場的集中度。發達國家的出版業已經走完數輪國內整合的路程，中國出版業的國內整合則剛剛破題，即將步入兼并、重組、聯合等多種形式的產業化的路程。
但是，文化產業的本質是文化，而不是產業，出版企業的本質是內容創新，而不是經濟增長。我們要把產業做大，但我們的戰略眼光是把文化做強，我們要把企業做強，但我們的根本追求是把出版做優。我們應該有這樣的意識，就是出版產業集團的內核不是經濟數字，而是一批好書，是一批能夠傳之久遠的好書。
第四是集團化。對于中國出版集團來說，集團化是一個長期的、艱巨的、復雜的難題。非集團化無以應對產業化，產業化的競爭必然導致集團化。集團化的本質是什么，是整合，是資金、資源、人才、市場、業務、戰略、文化等多領域、多環節、多層次、多角度的整合。整合的路徑，一是內部重組，實現各種要素的合理配置;二是外部聯合，實現目標資源的優勢互補。在中國，正是因為集團化的推進，出版業在原有的產品、市場、人才、品牌競爭的同時，興起了新的三大競爭，即資本、制度和數字化的競爭。
中國出版業的當代改革，正在演化著一個百年未遇的重大機遇，近600家的出版機構和數十家出版集團將會在未來10年內，由于行政力量、資本實力和市場因素的共同作用，實現大分化、大重組、大整合。未來10年是見高下的10年，是重新劃分市場的10年，也是大小分化、強弱分野、趨向于重組，最終落筆在聯合的10年。這種聯合，從微觀層面看，是企業在利益驅動下生產要素的重新配置;從宏觀層面看，是經濟規律驅動的產業集中度和市場集中度的提升;而從歷史的高度看，則是中國從出版大國走向出版強國的偉大歷史潮流。
第五是數字化。數字化潮流正在迅速地、并且是以加速度的方式席卷人類社會的各個領域。在國外，愛思唯爾和威科集團等一批出版大鱷，紛紛投入巨資，收購在某一技術領域具有領先專長的小公司，搶占數字出版先機，從而在相關數字化產品領域掌握絕對話語權。數字出版已經成為產業資金和產業資源的集聚方向。但是，數字化改變的不是閱讀本身，而是閱讀方式;沖擊的不是出版內容，而是出版形式;提升的不僅是圖書生產發行的業態，更重要的是圖書內容的傳播方式。出版數字化的本質不是數字技術的引入，而是數字內容的整合。基礎是流程數字化，核心是內容數字化，關鍵是商業傳播方式的數字化。對傳統出版業而言，這是嚴峻的挑戰，更是內容創新的機遇，是艱難的轉型，更是產業發展的空間。出版數字化的現實途徑是內容提供與科技手段的結合，這是一次內容與技術的新的融合。在這一融合的過程中，技術服務商在尋找內容資源，內容提供商也在尋找技術平臺。現實的、經濟的、有效的方法是內容提供商與技術服務商在資本層面、業務層面、市場層面的融合。數字化的方向一定是市場化，出版人才與技術人才、營銷人才的融合是出版數字化取得突破的關鍵因素。
3.戰略問題對一個企業集團、對我們未來 10 年的發展至關重要。戰略是關于全局性和長期性的思考，是關于主要矛盾和矛盾主要方面的思考，是關于企業使命、主要優勢、潛在優勢和自身局限的思考，也是關于發展空間、發展方向和發展動力的思考。
在全球化、城市化、產業化、集團化、數字化這五股“勢”的產業背景下，中國出版集團對下一個10年有著怎樣的戰略構想和思考?
立于五種趨勢的產業背景下，身處群雄并起的競爭格局中，需要我們以科學發展觀為統領，認真思考關于未來發展的若干重大問題。結合形勢分析和集團特點，我們對未來發展的總體戰略有如下思考。
未來10年的戰略目標是：努力成為綜合競爭力、文化影響力、國際傳播力領先，在國內出版業導向示范作用和發展引領作用突出，國際影響力日益彰顯的現代化、大型化、國際化出版傳媒集團。
以“六大戰略”為支撐的路徑選擇：內容創新戰略、品牌經營戰略、集團化戰略、數字化戰略、國際化戰略、人才強企戰略。
戰略是關于全局性和長期性的思考，是關于主要矛盾和矛盾主要方面的思考，是關于企業使命、主要優勢、潛在優勢和自身局限的思考，也是關于發展空間、發展方向和發展動力的思考。當我們明確六大戰略以后，著力點要始終放在戰略的動作性、戰術性和具體的落實舉措上。
第一，內容創新戰略。這是我們的企業使命，也是我們的核心競爭力。集團的主要生產經營活動都要圍繞這個根本，努力建設出版高地，構筑內容高峰。一是抓好以社會主義核心價值體系為中心的重大出版工程，推出更多代表國家最高水準的優秀出版物。二是抓好集團圖書產品線建設，不斷優化出版結構。三是抓好原創精品基地，通過建立“優秀作者出版基金”和作者資源數據庫，長期扶植和聚攏一批全國一流作者的原創作品。四是抓好骨干編輯隊伍，培養一批視野開闊、反應敏銳、策劃運作能力強的名編輯。五是抓好產品運營機制創新，大力推行事業部制和二級獨立核算制。六是統籌內容資源，促進圖書與報刊、傳統出版與數字出版之間的互動。
第二，品牌經營戰略。這是集團發展的獨特優勢，也是謀求差異化競爭的主要方略。我們擁有的優秀文化品牌，進一步經營品牌，是最有效益的無形資產投入。一是品牌激活，即以公眾閱讀為切入點，多版本、多角度、多形態地盤活品牌資源。二是品牌創新，不斷優化品牌企業的產品結構，實現高、精、尖產品與大眾化、普及化產品的有機結合。三是品牌連鎖，以品牌單位為核心，開展跨地區、跨媒體、跨所有制和跨國經營。四是品牌兼并，以品牌企業為龍頭，整合同類資源和渠道。五是品牌營銷，充分發揮品牌在市場競爭中的作用。六是在做響一批老字號、國字頭、人字牌的基礎上，做亮中國出版集團公司這個整體品牌。
第三，集團化戰略。這是集團發展的主要動力和形成整體競爭力的資源和要素組織的重要方式。我們要始終保持改革創新的精神狀態，加大力度、加快進度，堅定不移推進集團化進程。一是深化體制改革，穩步推進企業化進程，建立符合文化企業特點的現代企業制度。二是推進機制創新，進一步完善企業的決策機制、用人機制、營銷機制、投資機制、分配激勵機制、財務管控機制。三是穩步推進以資金、資源、資產、業務為主的內部整合，把生產要素整合到強勢生產力上，把出版資源整合到專業優勢上。四是推進各子公司的專業化發展，強化專業領域特別是主業的核心競爭力。五是穩步推進規模化發展，謀求產業鏈整體競爭和產業生態圈競爭的新優勢。六是建立健全集團化的管控模式，做強集團總部，做實上市公司，做活各子公司、分公司。
第四，數字化戰略。這是集團未來競爭的制高點，也是當下實現出版業態創新的主要突破口。我們必須直面挑戰、順應潮流、搶占先機，掌握未來發展的主動權。一是研究制定集團數字化工作的中長期發展規劃，理清思路、找準方向、明確重點、謀求突破。二是加強集團辦公、財務、出版這“三大信息管理平臺”建設，實現辦公、出版、發行、進出口及財務等業務的全面數字化管理。三是加強數字出版資源總庫、《中國大百科全書(第三版)》網絡版、大佳網這“三項重點”建設，推進專業平臺和網站集群建設。四是加強數字出版產品、數字服務產品、數字科技產品這“三類產品”開發，做好“中華字庫”、“數字復合出版工程”、“電子書內容標準”等國家工程。五是提升門戶媒介的宣傳能力，開發多種形式的數字投送傳播渠道。六是以數字化平臺和數據庫方式逐步實現中圖進出口業務的數字化轉型。
第五，國際化戰略。這是集團作為國家隊的歷史責任，也是出版產業逐步發展擴張的必然走向，積極而穩健地實施國際化發展戰略，勢在必行。一是加強外向型產品線建設和版權輸出能力，擴大版權輸出數量，提高版權輸出質量。二是加大和海外知名出版機構合作出版力度，策劃更多的合作出版項目。三是提高外向型圖書和外文版圖書的國際市場適應能力，進一步加強實物出口的渠道建設。四是提高國際會展的策劃能力和承辦水平，做強集團在國際會展和翻譯業務等領域的特色優勢。五是推進海外機構股份化改造和本土化運營，探索兼并重組、資本合作等海外投資路徑。六是加強組織和領導工作，建立既發揮單兵作戰又強化統籌運作的“走出去”工作機制。
第六，人才強企戰略。這是集團的核心戰略，也是基礎性戰略。人才是企業的第一資源，做好人才工作，是集團當前的頭等大事、當務之急。一是加強人才培養機制，辦好各類培訓班次，重視崗位培訓、平臺培訓和實踐鍛煉。二是創新人才選用機制，大力推行競爭性選拔方式。三是逐步形成人才交流機制，加大人才交流使用力度。四是創新人才評價機制，逐步建立符合實際、合理有效的人才評價指標體系。五是完善人才激勵機制，逐步健全薪酬分配制度和各種激勵機制。六是健全人才引進機制，通過公開招聘等多種方式，引進支撐數字化、國際化、產業化發展的各種專業人才。
