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新冠肺炎疫情是對2020年中國經濟的一次壓力測試。從西貝董事長喊出“疫情致2萬多員工待業，貸款發工資也只能撐3月”的聲音之后，各種企業、尤其是中小企業的難以活下去的聲音就不絕于耳。 但玻璃大王曹德旺說“捱不過三個月是你自己的事情，企業必須自救”。 那么，企業應該如何自救呢？ 1、現金流自救 事實上，對于本次疫情對于企業的影響，大部分來自現金流。 全員“禁足”，企業營收基本為零，支出卻是剛性的：員工工資、社保、物業費、房租水電煤氣費、貸款利息……只出不進的情形下，哪怕是平時現金流較充足的企業也挺不過幾個月，羸弱的中小企業更寸步難行。 如何穩定現金流，無非開源和節流。 開源，舉個例子。 根據《河南商報》報道，導游出身的郭軍，是一家旅行社的負責人。面對遙遙無期的開工日，“賣菜”成為這家旅行社面對疫情“黑天鵝”的自救途徑。郭軍火速通過關系聯系了幾家生鮮供應企業，最終敲定了一家供應鏈比較完整的合作伙伴，配送任務不用操心，只需要做線上的營銷管理。對方說，賣菜沒問題，但能不能賺到錢，就要看能賣出去多少。此時，憑借平時積累的粉絲群發揮了作用，團購果蔬的信息發布后，獲得了不少粉絲的支持，第一天就定了200多份。 所謂開源，就是在現有環境下，想法設法拓展賺錢方向。 節流，顧名思義，就是節約成本。 根據《i黑馬》的報道，企業節約現金流可以考慮—— 1）烏龜戰略，即盡量延長你的付款期。在特殊時期，能延期付款的，想盡一切辦法去延緩付款，保證手頭有足夠的資金周轉。這不是賴賬，也不是故意違約。這次疫情屬于“不可抗力”，2003年的“非典”，最高人民法院曾做出相應的司法解釋，面對“不可抗力”，一些合同是可以延遲履行的。 當然，這需要合同相關方去協商。胡雪巖曾經講過一句話：做生意，上半夜想想自己，下半夜想想對方。通過協商可以解決很多問題，比如我們假設原來是從兩三家供貨商采購同一商品，現在可以把采購集中化，這樣就增加了話語權，把訂單都給一家企業，本來是三個月的賬期，能不能多加一個月？可以通過這種方式和上游企業去談判。 2）壁虎戰略，即斷臂求生，削減不必要的開支。要減少那些占用資金量大的項目，保留資金占用量小的項目。學習紅軍過草地，把大炮丟掉。大炮雖然威力大，但此時生存才是最重要的。 3）青蛙戰略。青蛙要冬眠，現在寒冬已至，對于少做少賠、多做多賠的項目就應該止損。 4）乾坤大挪移。如果企業真的到了維持不下去的時候，也有一些法律上的策略，比如債權債務的互相抵銷、以物抵債等等，大家可以考慮做一些處理。 2、創新模式自救 說到創新，在這次疫情中，最火爆的就是此前刷屏的“共享員工”。 2月3日晚，阿里旗下的盒馬鮮生，官宣與云海肴、青年餐廳合作，在疫情期間，云海肴、青年餐廳部分員工可經面試、培訓、體檢，并確認勞務合同之后，入駐盒馬各地商超，參與打包、分揀、上架等工作。 僅過一天，又有蜀大俠、望湘園、57度湘、茶顏悅色等30多家企業的1500+員工前來支援。 其次，學會利用“云”。 “云”在概念在這幾年一直很火，此次面對突如其來的疫情，終于是將其優勢發揮得淋漓盡致。 在受沖擊明顯的娛樂影視行業，伴隨著疫情發展，不少真人秀和現場錄制的節目陸續在2月暫停。據不完全統計，目前包括《王牌對王牌》《我家那閨女2》等綜藝項目都已經因錄制問題而宣布延播，備受關注的偶像養成節目《青春有你2》原本相繼官宣了導師陣容，目前也暫停錄制。 為了解決備播綜藝即將“斷糧”的問題，不少播出平臺也開始想招。之前湖南衛視《快樂大本營》就推出了首檔原創分享互動生活創意秀《嘿！你在干嘛呢？》，開啟了“云錄制”節目的模式。原本錄制于1月初的《歌手·當打之年》，在備播節目用盡后也宣布第三期將開啟“云錄制”模式，分布在北京、上海、東京、臺北、長沙五地的歌手們將連線錄制，而500位大眾聽審團線上觀看并投票。 此外，由于國家規定，很多健身房也停止營業。因此，有企業開拓云健身——開辦抖音直播、KOL會員在線分享、居家訓練視頻等線上活動。 疫情雖然給中小企業經營制造了不小的困難，但快速發展的數字經濟也給這些企業走出困境帶來了新可能。盤和林認為，除了推動用工人員的流動以外，餐飲行業所囤積的一部分原材料和已經制作完成的半成品，同樣可以與新零售行業合作，在互聯網平臺銷售。企業還可以借助視頻直播平臺，探索“直播+零售”的新商業模式，給傳統業務注入活力。“傳統與創新的融合，將探索出一種抵御不確定性沖擊的商業模式。” 3、制定中長期激勵計劃 疫情的影響雖然猝不及防，但仍舊屬于短期影響，因此在震蕩中，企業還是不能忘記中長期目標。 而無論是節流可能涉及到的減薪問題，還是留住員工等問題，激勵都是必不可少的。 進一步推進事業合伙機制，創新價值評價與激勵方式，留住核心人才與骨干，激勵大疫中的奮斗者與勇擔責任者。 這方面可以做好三件事： 1.制定中長期激勵計劃，減少當期薪酬支出，提高核心骨干及人才預期收入； 2.適時推進事業合伙機制，建立共識、共擔、共創、共享的高端人才機制，形成風險、利益、命運共同體； 3.高層及核心骨干主動集體降薪，彰顯危難關頭，高層同舟共濟，共克時艱的決心，給員工以信心。 除此之外，還要說一句“股權激勵計劃”，這里就不得不說一下把該計劃運用的十分嫻熟的華為。 首先是“規劃股權薪酬配比”，該種方法多用于高管。 面對疫情，企業呼吁高管主動降薪，一方面是節約現金流，一方面能展現同舟共濟態度。但是硬生生的降薪，誰愿意呢？ 股權激勵最經典的做法，是通過給員工發股權、期權，換取員工一定幅度的降薪。 舉例來說，員工A的年薪是100萬，現在因為疫情影響，公司只能負擔70萬的年薪。員工A需要降薪30萬，即以70萬年薪入職。減少的30萬，假設公司估值3000萬，則公司需要用1%的期權進行折抵。 此外，針對普通員工，還可以借鑒華為“虛擬股制度”。 2000年全球互聯網經濟泡沫破滅，華為迎來發展歷史上的冬天，于是這一年進行了虛擬股改革。 那時候，華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。可以享受分紅權、股價升值權，但沒有所有權、表決權，不能轉讓、出售，離開企業時自動失效。 期權的行使期限為4年，員工從期權中獲得的收益主要不是固定分紅，而是期股對應的公司凈資產的增值部分。 這個做法看起來像期權，其實還是虛擬股，只享受一定分紅權和增值權，沒有所有權和表決權，也不能轉讓和出售，在離開華為時自動失效，只能由公司回購，其本質就是超額利潤分紅。
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