| 近些年，隨著中國加入WTO和市場競爭國際化，造紙企業的競爭也日趨激烈，對造紙企業的贏利模式提出嚴峻挑戰。2002年我國造紙企業的上市公司業績表現出明顯的兩極分化，１８家上市公司平均每股收益０．０１元，較去年同期下降８７．８４％；平均凈資產收益率－２．６２％，較去年同期下降１８３．１３％，有４家公司出現虧損，占上市公司總數的２２％；凈利潤增長的公司只有５家，占上市公司總數的２８％。同樣是新聞紙業務，宜賓紙業公告預虧，吉林紙業一年的時間內，公司已經兩次停產，相反東營華泰收入5.8億元，毛利率高達35.89％，晨鳴紙業收入4.9億元，毛利率達31.36％。上市公司盈利狀況兩極分化的狀況表明，企業贏利與否不僅與所在行業和從事的業務有關，更主要的是與企業本身的贏利模式有關。
企業盈利靠什么？技術、產品、人才、服務？都是，也都不是。都是，是因為任何企業盈利都離不開這些要素；都不是，是因為任何一個要素都不足以使企業盈利。企業盈利靠的是由企業贏利各要素有機組合而成的本企業特有的具有顧客價值和市場競爭力的模式。贏利模式，是企業盈利的奧秘所在。
所謂贏利模式，是指企業在特殊競爭環境下形成的，具有動態穩定性的由某一種或幾種要素為核心的贏利模式各要素組成的經營結構。贏利模式主要包括九大要素：穩定而獨特的顧客群及其價值需求、穩定而具有獨特價值的產品和服務組合、獨特的創造價值的業務內容和結構、競爭者難以逾越的競爭屏障、敏于價值發現和模式設計的領導者、與管理風格和業務內容相匹配的組織結構、鼓勵價值創造的經營機制、固化價值創造的企業文化以及具有價值創造能力的人才及其結構。企業經營過程就是贏利模式運作過程，企業的管理完善實際上就是贏利模式的完善過程。人們經常提及的核心競爭力實際上不是單一要素，它是以某一個或幾個要素為核心形成的一種贏利模式，它可以為客戶創造價值，具有相對穩定的、可以復制、不可模仿特性的經營結構。（贏利模式的結構如圖）
以贏利模式的基本框架和核心要素來分析造紙企業，我們發現，造紙企業贏利模式普遍存在以下幾大問題：
1. 顧客分散，顧客定位不清
清晰的顧客定位、合理的顧客結構、敏銳地捕捉顧客的價值需求是健康贏利模式的首要要求。然而，絕大多數造紙企業并沒有對顧客的價值需求進行有效地捕捉、科學的分類和認真的分析，缺乏需求定位，顧客定位不清。對于企業顧客分為幾類，每類顧客的市場總量有多大，每類顧客對企業貢獻有多大，走時如何？每類顧客的需求有何特點，哪些是主要需求，哪些是次要需求，哪些需求得到了滿足，還有那些未滿足的需求？企業必須滿足顧客哪些需求，主要滿足顧客哪些需求？企業滿足這些需求有何優勢，滿足這些需求價值有多大，未來企業要滿足顧客哪些需求等一系列問題，很少有企業可以有清晰明確的回答。很多企業連最基本的市場職能都不健全，更談不上科學的顧客分析了。
2．品種多規模小但缺乏拳頭
造紙企業品種較少，國外有1200多個紙種，我國只有600余種，品種差距可見一斑，同時我國造紙企業大路產品多，差異化產品少，很多企業生產的產品在質量，價格、服務、包裝上沒有多大差距，產品同質化嚴重。決大多數品種缺乏經濟規模，我國造紙企業的平均產量只有6000噸，與國外動輒幾十萬噸的產量相比，明顯缺乏經濟規模。有一部分企業在技術和設備還不具備條件的情況下，盲目定制，導致產品積壓嚴重，產生大量浪費。在品種開發上，企業往往摸石頭過河，只考慮生產能力的利用，很少考慮競爭力的培育。
3．資本密集，技術密集，但人才短缺
造紙行業是資金和技術密集的產業，但由于受長期的計劃經濟的影響，很多造紙企業仍然重視設備投入、技術投入，不重視人才吸引、培養和開發，很多企業已感到人才的不足，但始終沒有相應的政策和措施加以改變。任何好的戰略和贏利模式都需要合格的人才，有時戰略實施的成敗系于有無適合的人員去實施，人才是建立良好的企業贏利模式的關鍵。價值是人創造的，沒有有價值的人，就無法做出有價值的事業。
美國國際紙業對人才的重視和開發方式值得中國企業借鑒。美國國際紙業公司是世界上最大的造紙公司，擁有近10萬名的員工，國際紙業的一個重要原則就是尊重個人，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉，公司為員工提供有4個員工俱樂部，包括家政（證券分析、家藝）、體育、文藝和旅游，讓員工有360度溝通的空間；公司每年請咨詢公司做員工滿意度調查，并依據分數每年改善相應指標；公司為人才提供個人發展計劃，一旦有適合的機會就幫員工轉到符合興趣發展的職位上，給員工一種穩定感。同時國際紙業對員工也提出較高要求，要求講求個性張揚，但同時強調個性的融合，在挑選人才上主要看兩個方面，最優秀和最適合，同時可以承受很強的抗壓能力，將工作作為一種事業來對待等等。
4．業務價值鏈存在明顯缺陷，缺乏有競爭力的突出環節
中國造紙企業在業務價值鏈方面的缺陷是有目共睹的，比如供應鏈、市場鏈和銷售鏈，都比較薄弱，而國內造紙企業比較重視的生產、設備、工藝、技術等環節也只有不多的企業做的比較好，大多數企業沒有根據顧客需求點、產品價值點和競爭優勢點對業務價值鏈加以科學界定，沒有比較突出的價值環節，核心競爭力也就無從談起。為此，造紙企業有必要對企業業務價值鏈加以梳理，對比較薄弱的環節如：市場、客戶關系、技術和產品開發、質量等提高認識，加大投入。
5．處于反應型競爭階段，對競爭屏障沒有預先設計
競爭屏障是企業在市場競爭中為防止競爭者與本企業爭奪顧客而采取的防范措施，它突出的反映在企業贏利模式設計的異質性上。中國造紙企業對競爭屏障的價值普遍缺乏認識，很多企業對市場競爭的預見性和反應速度都很低，在競爭屏障矩陣中，大多處在內耗、保守、跟隨、遲鈍階段。（見圖）
6．組織結構不適應業務發展
贏利模式需要健全的組織結構來保證實施，組織結構是企業贏利模式賴以存在的形式，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織結構是為贏利模式服務的，不同的贏利模式需要不同的組織結構與之對應。如通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執行的是簡單的事業部制，那時企業主要從事大規模業務經營，6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長，到7O年代初，企業重新設計了組織結構，采用了戰略經營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。
中國造紙企業組織問題突出表現為：一是職能不健全，特別是市場職能、客戶服務職能、
戰略職能、人力資源管理、質量管理職能不健全；二是部門不協調，突出表現在市場與銷售不協調、技術與市場不協調、銷售與生產不協調、戰略規劃與各職能部門不協調、質量與生產不協調等；第三是流程不順暢，主要是計劃流程不暢、投訴流程不暢、配送流程不暢等；第四是責任不明確，如生產計劃責任不明確、生產質量責任不明確、經濟效益責任不明確、客戶滿意責任不明確、供貨周期責任不明確、員工滿意責任不明確等等。
7．從上到下的激勵機制缺乏重點和系統性
表現為：一是企業缺乏健全的產權關系，導致企業所有者或所有者代表與企業經營好壞沒有直接的利害關系，嚴重破壞了健全的企業經營機制；二是企業缺乏健全的經理人制度，導致一方面對管理者缺乏有效地激勵，另一方面對經營管理者缺乏必要的約束；三是由于基礎制度問題，導致缺乏健全的目標績效考評和激勵措施。企業的贏利模式需要完善的機制作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在贏利模式的建設和完善過程中，應建立與贏利模式相一致的激勵機制系統，要防止不配套、不協調，更要避免背離贏利模式的機制。
3M的贏利機制值得造紙企業借鑒。為保障企業保持旺盛的創新精神，在3M，一個人只要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種機制極大地激發了員工創新的積極性，促進了企業發展。
8．企業家對企業的經營更多基于經驗而非對模式的清晰把握
在造紙企業的企業領導人當中，把討論當科學研究，把跟風當客戶導向，把機會當戰略，把速度當效率，以反應代替預見的現象非常普遍，要改變這種現象，當務之急，就是提高企業對贏利模式的的認識和把握能力。
9．企業文化大多停留于外在企業形象，忽視理念文化、制度文化、行為文化的統一
很多造紙企業錯誤地認為企業口號就是企業文化，VI設計就是企業文化，員工手冊就是企業文化，實則不然，企業文化實際上是企業生存之道，是企業價值觀問題、制度問題、行為問題、形象問題的系統解決之道，其核心是企業價值理念。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。為此，企業必須設計與企業贏利模式相統一的企業理念、企業政策、管理制度、行為規范，使企業文化具有針對性，貫徹到制度，落實到行動，體現在形象，同時要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。
盈利不佳的造紙企業反映出贏利模式的問題，同時對盈利良好的企業也敲響了警鐘。
盈利不等于贏利模式不存在問題，盈利企業只有建立符合下列標準的贏利模式：
1. 贏利模式是否可以持續地為目標顧客群提供核心價值；
2. 贏利模式中某一個或幾個核心要素是否具有比較競爭優勢；
3. 贏利模式各要素之間是否具有比較高的協同性；
4. 贏利模式的核心要素是否在內部具有不斷創新性，對外部環境是否具有適應性；
5. 贏利模式的核心要素是否具有相對穩定性；
6. 贏利模式是否易于內部復制；
7. 贏利模式是否比較難于被競爭對手模仿；
才敢說自己的贏利模式是基本健康的，眾多的造紙企業，你的贏利模式健康嗎？
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