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一個小型的加工企業，閑時賞月，忙里跑風，而固定的設備及人員成本卻每天都在發生，真正接到大單時卻因為產能不足而扼腕嘆息。認為不僅僅是我的企業，大部分中小型印刷企業都會對此感同身受。而這種季節性的“產能過�！庇民R列主義經濟學“生產力三要素”解釋，顯然是因為勞動工具流動性不足造成的。勞動力可以隨時流動，機器設備可不能需要時買、不用了就退掉。固定的設備投入，導致了固定的產能，面對波動的市場需求，常常做不到利益最大化。
曾想，要是能把產能存起來，隨時存取自由就好了。這個荒誕的想法，卻在印刷業外早已被實現——分時度假酒店利用不是每天都使用的房屋做生意;汽車租賃公司利用不是每天都使用的汽車做生意;沙發客利用晚上不會使用的沙發來落腳歇息……固定安裝在廠房里的印刷機、印后設備可不可以也把閑時產能利用起來呢?
無獨有偶，兩位業內的朋友在嘗試兩種新型的商業模式，在看來，他們都很好地利用了設備的閑時產能，解決了閑時產能過剩的問題。
一位朋友擁有市面上成本最為低廉的彩色數字印刷產能，他和每一家地段絕佳、租金極高的快印店洽談，將這家店的業務分為兩種，一種是立等可取的急件，一種是隔天自取的緩件。立等可取的自然快印店自己完成，而隔天自取的緩件則通過網絡傳輸到我這位朋友的網絡服務器上，當晚合版印刷，第二天早上6點就可送到店鋪。同理，我的這位朋友也可以把急件直接派發給相應區域內的合作快印店制作、派送。二者做到了資源互補，產能優化配置。
另一個朋友發現了這樣一個市場商機，有閑置設備接不到生意的老板，有一腔熱血、一身技術卻沒有啟動資金的創業機長，也有擁有穩定活源，希望有更高收益的業務員。而在一個企業里，機長永遠嫌老板給自己的工資低，業務員永遠嫌老板給的提成太少，而老板永遠覺得機長和業務員不夠賣力，然后留下了安安靜靜的設備躺在廠房里。于是他開展了這樣一個“眾籌”計劃，分別給老板的閑置設備、機長的專業技術以及業務員的資源價值化，以參股形式按照不同的比例合作，通過一系列規范使得合作穩定持久，老板可能變成了3個，但“產能”卻得到了最大效率的利用。
也許設備是靜止的，但產能卻可以流動，資源的優化配置帶來的是利益的最大化，如果不再死守著機器，把企業的產能看做是最大的可交換資源，這種思路是不是可以有效解決目前競爭帶來的“囚徒之困”呢?
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